- 人が決定をする、とはどういう事か?
- 何をよりどころとし、間違いを少なくするにはどうすれば良いのか?
といった内容を期待して手に取ったのだが、その点に関してはハズレ。
しかし、副題にあるキューバ・ミサイル危機を主な題材として、対外政策の決定過程に置いて、相手の政策を判断する上で、次の方法の内、良く使われる最初の方法だけではなく、他に判断材料となり得る別のモデルを本書は提案する。
この点で本書は当たりだった。
- 合理的行為者
あたかも政府が一人の確立した人格のように振る舞い、合理的な判断の積み重ねによって政策を決定する - 組織過程
政策の決定は政府という単体ではなく、その内部に存在する種々の組織が日常行う業務の積み重ねが関係する - 政府内政治
組織を更に分解・細分化し、組織内の個人の力・利害関係、駆け引きを優先する
本書でも述べているように、どのモデルが優れているか? ということは関係なく、複数のモデルを使うことにより、交渉相手の様々な面を類推できる。
また自分が組織を運営する立場なら、
私は、公務にたずさわることなしに史書を著わした学者や、また、あまり考えもせずに新しい事態を作り出すことに没頭している政治家をみかけることがある。私が観察するところでは、前者はつねに一般的な原因を見出す傾向かあり、他方、開運性に欠ける日常的事実の中に生きている後者は、すべては特定の偶発事件に帰因するものであり、そして自分が世の中を動かしているのだと思いこみがちである。どちらも回じく誤っていると考えてよかろう。
−アレクシス・ド・トクヴィル
P.1
しかし、以上の情報がすべて予測者の手元にあったわけではない。情報は末端の提供者から瞬間のうちに組織の上部に達するのではない。組織の長に知らされない情報が「システム内に」存在しうるのである。情報は、組織のハイアラーキーを上にのぽっていく各段階でふるいにかけられる。それは時間的制約によって、一人の人間が消化しうる情報の量が限定されるからである。上層部が百の国から送られてくる報告(そのうち二五の国はキューバと同じ程度の重要性をもつ)をすべて検討することは不可能である。しかし、上司がどの情報に目を通すべきかを決める人が、上司の問題を理解していることは稀である。最後に、いまからみると明白なシグナルだと思える事実でも、事件発生前に存在する周辺の「雑音」と区別がつかないことが多い。
P.139
(1)多くの仕事は明確に規定された組織の管轄権にきっちりとはまらないこと、(2)活力のある組織は縄ばりを拡大しようとするということ、からほぼ不可避的に生ずる結果でもあったのである。
P.142
といった点に気をつける必要があるだろう。
一点、日米を比較して
参加者の一人が回顧するように、「これらの会合のすばらしかった点は、みな対等であったことである。国の生存が危機に瀕しているとき、儀礼などあまり問題とはならなかった。前例のない危機では、経験も問題とはならなかった。秘密保持のためスタッフの助けを求めることができないため、官等さえもほとんど問題とならなかった。」
P.69
と言い切れるのがアメリカの美点であり、方や日本でこれが可能かが不安になる。