Kindle 書籍情報
書誌情報
- 出版社
- 早川書房
- 最大 No.
- 3606
感想
勘違いして買ってしまったのだが、デザインそのものではなく、これからの経営には、
- デザインをする時の思考方法=デザイン思考が必要
- その「デザイン思考」とは何か?
- なぜ必要なのか?
- 実用例に何があるか?
- どうすれば取り入れられるか?
に付いて書かれた書。
その為本書では、まずデザインについて、次のように定義する。
デザインという行為は、自分が普通に暮らしている日常世界を他者の目で眺めるところから始めて、何か新しいアイデアを思いついたら、それを表現する構成を考えて、さらに最終的なスタイルを決定するという作業のことである。
423
イメルトは「創造性と想像力をビジネスの言葉で言うなら、イノベーションである」と言っている。
626
消費者を観察することでアイデアを見つけ、それを実行できるコンセプトをつくり、形を考え、メカニズムを考案して設計し、実装し、消費者に渡すまでの製品やサービスづくりの流れを「デザインプロセス」と呼ぶが、デザイン戦略とは、そのデザインプロセスを経営戦略として立案することである。
デザイン戦略の本質は、デザイナーと組んで製品やサービスをつくることではない。経営、生産システム、あるいはサービスのあり方すべてに、デザイン思考を適用していくことである。つまり、デザイナーが製品やサービスをデザインするときの考え方、ステップ、プロセスを、経営戦略を立案するときや、さまざまなプロジェクトを実行するときの戦略として活用するのである。
765
必要になる理由としては、
中国、インド、ハンガリー、チェコ、ロシアなどの低賃金国は労働力だけではなく、技術力や知識においても競争力を増している。前述したように 90 年代にあれほどもてはやされていた「知識」が「コモディティ化」しているのだ。
491
21 世紀に生き残るためには、先進国の企業は創造的にならなくてはいけないのである。創造性はいままでは芸術家の専売特許であり、企業においては広告やデザインの分野で考える問題であった。しかし、経済活動の根本を技術や知識ではなく創造性に変えないと、アメリカは、そしておそらくは日本も生き残れないのだ。
498
経営者たちは全世界で会社を運営する手法が根底から変わり始めていることを感じている。この変化を乗り切るには現在ビジネススクールで教えているような、そして多くのコンサルティング会社が企業に提案しているような、経営効率を考え経費を削減しながら経営状態を改善する方法ではなく、創造的なデザイン思考を駆使したイノベーションを導入することであると考え始めているのである。
725
実際の例としては、度々取り上げられる iPod の例
iPod は初代のモデルでも 5 GB のハードディスクドライブで、約 1000 曲を取り込むことが可能だった。その当時出回っていた MP3 プレイヤーのデータ容量は限られていて、せいぜい数十曲しか入らなかったのだから、画期的なことだった。
1014
非常に簡便な装置で、大量の音楽を持ち歩ける MP3 プレイヤーと、自分のコレクションを整理する PC のソフトウェアを組み合わせたところに iPod の凄さがある。
1034
ハードウェアもソフトウェアも MP3 データも、ひとつひとつを取ればすでにあった技術だし、それなりに認知されてもいたが、バラバラに存在していたため、さほど普及していなかった。iPod はこれらをすべて組み合わせてひとつのパッケージにしてしまったところが素晴らしいのである。
1047
iPod は「圧縮された音楽を格納・再生する小型ハードディスク内蔵メディア」をデザインしただけではない。聴きたい音楽を聴きたいだけ聴けるようなしくみがあって、それに最適化したインターフェイスをつけたことで、人の経験そのものを満足させるものをデザインしたのだ。
1169
以外にも次の例を挙げる。
コチャカはデザイン・コンサルティング会社の IDEO と P&G のデザイナーとの共同チームをつくることにした。彼らは世界中で人びとがどのように浴室を掃除しているのかを調査した。南アメリカではほうきのようなもので浴室を掃除していた。それを参考にデザイナーたちは小さな掃除用の雑巾に長い取っ手のついたプロトタイプをデザインした。市場調査をしたところ消費者はそのプロトタイプには否定的であった。
しかしながら P&G はあきらめなかった。消費者が本当に望んでいるものは消費者に訊いてみてもわからない。デザイナーたちの直感を信じて、実際に使うことのできるプロトタイプをつくり消費者に使ってもらった。すると、消費者は新しい製品に肯定的な評価を下したのだ。
654
これと同様に、これまでのマーケティング調査を元にするのではなく、実際にプロトタイプを作って、消費者の反応を見ることの重要性が度々出てくる。
ポストイットを生み出した。
その後の実証と普及の仕方がまた面白い。市場調査では、いままで見たこともないまったく新しい製品なので、誰も必要性を感じないと判断されたのだが、フライは商品を体験することで理解してもらおうと、試作品を社内の秘書たちに配って使ってもらった。するとその便利さがあっという間に社内に広まった。それがきっかけとなって、「とにかく使わせる」ことを目的としたサンプリングが繰り返され、全米での発売にこぎつけることができたのである。
1356
ユーザーに喜ばれる、売れるものをつくりたいのなら、ユーザーの視点に立ったものづくりをしなければいけない。これはユーザーの意見を聞くということではない。どんどん新しいアイデアを形にして市場に出してその有効性を実証しなくてはならない。すばやく商品を開発してマーケットに出してユーザーの反応をみることが重要なのだ。
1387
取り入れる方法としては、このプロトタイプの作成と消費者の反応を見る以外に、次の実例を示す。
実物大の空間をつくってみた。すると、実に面白いことが起こったのだ。いままでどんなに図面を詳しく書いても、模型を精巧につくってもわからなかったような身体感覚が一瞬にして生まれ、つくるものの使い方も具体的にイメージすることができ、コンセプトも明快になってきたのである。
ダーティプロトタイプを作成しながらおこなうモノづくりでは、体験しながら実寸で考えることで、より具体的な検討ができるし、あいまいな思いこみによる見切り発車的な試作を減らすことができる。
1724
自分が作業をしながらその作業について説明することはできる。結果として、作業の細部を明らかにしていくことができる。デザインを進めていくにはこの細部が重要になってくる。作業をしていないところで話をしても、人は作業についてのプロセスを一般化して説明する傾向にあり、細部は見えてこない。作業をしながら話をすることで、細部や意識していなかったものまでが見えてくるのである。
1950
人がおこなう行動にはすべて意味があると考え、自分が理解できないところ、つまり変だと感じたところはすかさず質問する。知らないことは素直に訊いて、必要なら作業をやり直してもらうこと。決して知らないままやりすごさないようにする。後に憶測に頼らないようにするためである。すべては新しいことだと考えること。一度もその作業を見たことがないという気持ちで調査に取り組む。特に、自分がうなずき始めたら要注意である。うなずきは、自分の過去の経験と一致させて、推測していることを示すからである。
1985
デザイン思考にはコラボレーションが必要なのだ。デザイン思考は、特定の問題を解決するためにさまざまな背景を持った人たちがコラボレーションをおこなっていく方法なのだ。
3436
- フィールドワークに行き、現場、顧客を観察し、その経験をもとにブレインストーミングをおこなって自由なアイデア (仮説) に昇華させる
- 続いて、アイデアを可視化するプロトタイプづくり。すなわち、何をつくればいいかを考えたら、実際に工作をしてみること
- このプロトタイプをベースに、異分野の人間が「良いものをつくるという意志」をもって協力する
- そして物語をつくる
3490
本書では、このデザイン思考を取り入れる必要性や方法を経営の観点から述べてはいるが、こういった思考は、これから一般的な社会人にも必要になるのだろう。コモディティ化され、ルーチン・ワーク化された作業は、機械やコンピュータに取って代わられる。取って代わられなくとも、雇用者との交渉力は確実に弱くなるので。
印象的な箇所の引用
マクドナルドでは 100 円のコーヒーが、スターバックスでは (一番小さなサイズで) 300 円で売られている。でも皆は喜んで買っている。経験価値マーケティングの視点からすると、スターバックスでコーヒーを買うことは、実はただ単に飲むコーヒーを買うのではなくて、かぐわしい香りに包まれてソファーに座ってゆったりと本を読みながらコーヒーを飲むという知的経験を手に入れることである。
446
イメルトの前任者のウェルチが、シックスシグマの実践により、生産性と効率性の向上を推進したのに対し、イメルトは、顧客の意向を調査した上で、イノベーションとイマジネーションを強化する方向に正面から取り組み、結果として GE は売上を大幅に伸ばした。
569
最近注目されているデザイン駆動型のイノベーションは技術的なイノベーションを前面に出すものではない。といって改善を積み重ねるような地味なイノベーションでもない。創造活動として新しい商品やサービスを生み出していくイノベーションなのである。またそうした活動ができる個人をマネジメントするのではなく創造的な組織を構築してマネジメントする動きでもある。
616
また「イノベーションの概念をイノベーションしよう」と題されたセッションでは、イノベーションの意味が変わってきていることにも触れながら、今必要なイノベーション創出のためのモデルとはどのようなものだろうかといったことが議論されている。前衛的なイノベーターとして先頭を走るのがいいのか、すばやく二番手としてついていったほうがいいのか? アップルはデジタル音楽の分野では前衛的なイノベーターではなく、素早い二番手であった。
708
経験からデザインをおこなう創造のしくみを制度化しているからだ。スタンフォードのビジネススクールは企業やコンサルティング会社、投資銀行などに卒業生を送り出している。こうした企業は、競争力をつけるために創造力のある卒業生を求めている。まえに紹介したエグゼクティブ・コースでも経験を通して創造性とは何かを教えている。たとえば、重い手袋と視界を遮る眼鏡をつけて体の不自由な人が贈り物を包む作業を「経験」する。すると、何が問題であるかがわかる。そのとき、それを解決するために頭が動き始める。それが創造性なのだ、といったことを教えている。
834
D スクールの基本的な考え方は技術とビジネスと人間という 3 つの視点から同時に製品やサービスを考えて実際のプロジェクトをおこない、そのなかで創造性を学んでいくというものである。
851
フィールドワークに向かい、人間を観察する。そしてアイデアをつくり、簡単なプロトタイプをつくる。
854
オープン・ソースで良く用いられる手法と同じだ。
一番のキーは、デザイン思考を用いて物事を見るという方法だ。この学校で教えていることの 80% は、従来のデザインスクールのように物理的に製品やサービスをつくるということではない。学生はユーザーを観察する方法、ユーザーのニーズやイノベーションの問題点を理解するために早い時期にモデルをつくって考えるという方法、新しいプロダクトをつくる際のバランスシートを読む方法、効果的なビジネスプレゼンテーションの方法といったことを学ぶ。
898
そういう日本のインハウス・デザイナーたちは、ある種の職人として、とても優秀だ。しかしながら、アメリカのデザイナーのように、企業の戦略を考えながらプロジェクトをプロデュースする、製品やサービスづくりの全体をマネジメントするといった能力は身につけてこなかった。
960
単体の商品をデザインするという範囲にとどまっていては、21 世紀における「モノづくり」はできない。いまや巷に溢れるあらゆる製品やサービスがコンピュータ機能をもち、ネットワークにつながり、サービスを受けるためのツールになっている。ハードウェアとしての形や色はもちろんだが、その商品がもつ機能であるソフトウェアと人間とのインタラクション (見栄え、大きさ、形、手で触れたらどうなのか?)、マーケットでのポジショニング、そのモノを使っておこなわれるサービスや、提供されているサービスのしくみ全部を統合して考えていかなければならない。その商品だけではなく、その商品を使うことによって可能になる経験とそれを支援するサービス、さらには、商品とサービスが融合した結果、生まれてくる生活や社会に対するビジョンを思い描くことがデザインの最初の作業である。
985
コンセプト、あるいはコンセプトモデルをしっかり考えたあと、それを実際に使えるものにしていくという過程が、ここで言うデザインなのである。デザインとは、実際につくることができるモノを考えることである。機能を考えながら必要な要素を集め、構造やしくみをつくっていく作業である。
1694
西堀榮三郎は、
<中略>
「創造性開発というものは、ほかの人がそれを無理に引っ張っていって開発にもっていく、という強制的なものではない。それよりか、もともと誰でも持っている創造性の種とでもいう、素養とか能力とかいうものを、引き出すことなのです。引き出すといっても、いままでそれを妨げていたものを取り除くということで、やや消極的ではありますけれども、そのほうが本質のように思えるのです」
2618
海兵隊に入隊すると、まずライフルの訓練が徹底的になされて、ライフルマンとして鍛えられる。これはライフルを使うためではなく、航空母艦、戦闘機、戦車それぞれを動かす兵士たちが、お互いに共通の言葉でコミュニケーションできるようにするためである。
チームで何かを成し遂げるためには、共通の言葉が必要だ。南極探検においてもしかりである。西堀榮三郎の南極越冬隊の記録によると、西堀は南極探検に学者たちを連れていくことになったとき、何もできない学者たちをまず日本で雪山に連れていき、そこでテントを張らせる訓練をおこない、身体的な場を共有し、言葉を共有させていったという。お互いがコミュニケーションできる言葉を共有していなければ、グループとしてコラボレーションはできないのだ。
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