Kindle 書籍情報
書誌情報
- 出版社
- 角川書店
- 最大 No.
- 1891
感想
本の通り、日用雑貨を販売する『無印良品』について
かつては業績が悪化し、「無印良品はもう終わりじゃないか」と業界内で囁かれていた時期がありました。私は、そのような “谷底に落ちていた時期” に社長に就任しています。
そこで最初に取り組んだのは、賃金カットでもなく、リストラでもなく、事業の縮小でもなく、仕組みづくりでした。
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という、従業員が迷い無く動ける仕組みを作る事の大切さについて書かれた本。
その仕組みの根幹が、『無印良品』では、次の膨大なマニュアル MUJIGURAM だと。
- シンプルに仕事ができる仕組みがあれば、ムダな作業がなくなります。
- 情報を共有する仕組みがあれば、仕事にスピードが生まれます。
- 経験と勘を蓄積する仕組みがあれば、人材を流動的に活用できます。
- 残業が許されない仕組みがあれば、自然と生産性が上がります。
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MUJIGRAM は 2000 ページ分にも及び、なかには写真やイラスト、図もふんだんに盛り込まれています。
これほどの膨大なマニュアルをつくったのは、「個人の経験や勘に頼っていた業務を “仕組み化” し、ノウハウとして蓄積させる」ためです。
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印象的な箇所
マニュアルの各項目の最初には、何のためにその作業を行うのか──「作業の意味・目的」が書いてあります。これは、「どのように行動するか」だけでなく、「何を実現するか」という仕事の軸をぶれさせないためです。
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マニュアルは、どのチェーン店にもあると思うが、この「作業の意味・目的」が書いてあります
が生きている要因で、
無印良品のマニュアルは、現場で働くスタッフたちが「こうしたほうが、いいのに」と感じたことを、積み重ねることで生まれた知恵です。
また、現場では毎日のように問題点や改善点が発見され、マニュアルは毎月、更新されていくのです。仕事の進め方がどんどんブラッシュアップされるし、自然と、改善点がないかを探しながら働けるようにもなります。
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という様なサイクルが働き、鎮撫化しないのだろう。
自然界にある色と天然素材を使い、シンプルなものをつくるというブランドの根幹に当たる部分を変えてはいけなかったのです。
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この根幹の見極めが、実は難しいのかも。
超優秀でスター性のある社員が1人いれば、低迷している部署でも一気に巻き返しを図れるような気がします。
中略
しかし、その社員が抜けた後はどうなるのでしょうか。そのような社員はノウハウを組織に残すことなく去るので、業績が一気に悪化することもあり得ます。優秀な人材はどこかから引っ張ってくるのではなく、組織の中で地道に育て上げるべきなのです。
460
改革にはスピード感が重要で、戦略が間違っていても、実行力があれば軌道修正ができます。
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割り切りが凄い。また、その勇気も。
マニュアルを使うと、決められたこと以外の仕事をできなくなる、受け身の人間を生み出す、とよく指摘されています。
無味乾燥なロボットを動かすような、画一的なイメージがあるようです。しかし、そういう人をつくるのが無印良品の目的ではありません。
むしろ、マニュアルをつくれる人になるのが、無印良品で目指すところなのです。
569
そもそもマニュアルは社員やスタッフの行動を制限するためにつくっているのではありません。むしろ、マニュアルをつくり上げるプロセスが重要で、全社員・全スタッフで問題点を見つけて改善していく姿勢を持ってもらうのが目的なのです。
583
マニュアルをつくったら、そこで一つの仕事は終わったと考えてしまいがちですが、そうではありません。マニュアルをつくったところから、仕事はスタートします。
590
標準をつくらないうちに改善しようとしても、迷走するだけです。何事も基本なくては応用がないのと同じで、無秩序な創意工夫は力になりません。
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マニュアルは、それを使う人が、つくるべき
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本部だけでつくったら現場では役に立たないマニュアルになり、現場だけでつくったら費用対効果が悪いマニュアルになる可能性があります。本部も現場も、そして中間の立場であるエリアマネージャーもすべてが関わることで、バランスのとれたマニュアルになっていくのです。
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MUJIGRAM でも各カテゴリーの冒頭に必ず、「なぜその作業が必要なのか」を記しています。
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ここで再び強調されているが、これなら手段と目的の逆転が起き難くなるだろう。
「売り場」とは
何:商品を売る場所のことです
なぜ:お客様に見やすく、買いやすい場所を提供するため
いつ:随時
誰が:全スタッフ
このように、冒頭で「何」「なぜ」「いつ」「誰が」の 4 つの目的を説明してから、ノウハウの説明に入っていくというフォーマットになっているのです。 「これぐらいのこと、言わなくてもわかるのでは」と思うかもしれませんが、その一方的な思い込みこそ、個人の経験や勘に頼りがちな風土をつくってしまうのです。
722
マニュアルに完成はありません。どんなに一生懸命つくっても、できた時点から内容の陳腐化は始まります。
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「挨拶をきちんとする」「ゴミを見つけたら拾う」「仕事の締め切りを守る」
といった、小学校で教わるような、人としての「基本のき」が社員に浸透しているかどうか。これが、強い企業に見られる共通点です。
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これは原因ではなく結果だろうな、と思ったのだが、
朝の挨拶というコミュニケーションが、不良品の発生を大幅に防ぐという結果につながったのです。
992
挨拶をコミュニケーションのきっかけにしているのか!
呼び捨てが当然の組織では、会長、社長、専務、常務、部長といったヒエラルキーが強く、上の役職の人に口答えできない雰囲気があるものです。
確かに、こういうチームが、 “ある種の強さ” を発揮するのは事実です。学生の部活動のように、上司や先輩の言葉にすべて「はい!」と答え、やみくもに従うチームは、リーダーにとっては統率しやすい面もあります。
しかし、よく言われることですが、このような組織には限界があります。トップダウンの組織は、部下が自主的に働かない風土になってしまう。部下は指示待ち族となり、上司の目を恐れてミスやトラブルを隠ぺいするようになります。
1008
「さん付け」は、単に “社内の風通しをよくする” ためだけでなく、その先に “情報・意見の風通しをよくする” ためといえるでしょう。
1020
MOJIGRAM といい「まず形から」というのも有効なのかな。
今ではさらに効率化が進み、イントラネットで本部と業務部門間の連絡をしています。これで、ハンコは必要なくなりました。もっとも、稟議書などハンコが必要な文書は現在もありますが、ハンコを捺すのは最少の人数で抑えるようにしています。
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連絡を密にすることと、責任・決裁は別と。
知恵の源泉は、徹底して他社に求めているのです。どうして、他社を参考にすることを基本にしているのか。それは、「同質の人間同士がいくら議論をしても、新しい知恵は出てこない」という事実に尽きます。
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です。当然、ブロック店長は性格も個性もそれぞれで、就任当初は必ずしも管理職に向いているとはいえない人もいます。
しかし、そのようなブロック店長に対し、研修で管理職の心得を説いたりはしません。
日々の業務の中で、自然と管理職にふさわしい行動が取れるような仕組みを用意しておくのです。
1305
多くの経営陣や部課長は、部下に「努力をしてもらうこと」を喜ぶものです。
連日徹夜をしている姿を見て、「頑張っているな」と評価する場面は、いまだに多くの企業で見られます。前項で述べた「努力の方法」を無視した態度です。
これではいつまでたっても生産性は上がらず、効率化は図れません。
せっかく努力している本人も浮かばれないでしょう。
リーダーは、「努力をすれば結果を出せる仕組み」を考えなければならないのです。
1368
残業をなくすために一番有効なのは、デッドラインを設けることです。
限られた時間内で仕事を済ませようとすると、集中力が生まれますし、仕事に優先順位をつけて取り組めるようになります。
ただし、デッドラインだけでは、残業をなくすには不十分です。
中略
やはり仕事量を減らす方向に本質があるのです。
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残業を減らせないのは、個人の仕事の仕方だけではなく、会社の仕事の仕組みも関係します。
無印良品では、まずは「夕方には新しい仕事を人に頼まない」というルールをつくりました。
中略
さらに上司からだけでなく、他部署からの依頼ごとも、午前中の早めの時間に済ませるようにしました。
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デッドラインを設ければ残業が減るというわけではなく、上司が仕事の頼み方を変えたり、常に業務の改革改善を行って「人時」を削減する (仕事をなくす・効率化する) 等の工夫をし、ようやく実現できるものなのです。
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