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書誌情報
- 出版社
- 角川書店
- 最大 No.
- 1618
感想
ライフネット生命会長 出口 治郎 氏の仕事に対する考え方を記した書です。
賛同的ないというか、違うと思ったのは、次の箇所ぐらいで、あとは同意。
織田信長は、尾張国の戦国の雄・織田信秀の子として生まれます。しかし、両親は弟をかわいがった。
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ここの「両親は」というのだけは、違うだろう。父は信長を生まれながらの城主にし、周りからに何を言われても嫡男を信長のままとしたのだから。
それ以外を単純に纏めれば、
- 自分で出来る事は、高が知れていると知れ
- 部下に信頼し、権限を委譲せよ。しかし部下の失敗に対しても、責任は取れ。
- 古典を読め
- 適材適所
全体を通して感じたのは、権限の委譲や、部下の適材適所、長所を伸ばすという点など、ビジネスでは「経営・販売戦略」という使い方がされるように、軍事の考えと重なる事が多々あるという点。
自己の限界
なぜ私は「部下の言う通りにする」のでしょう?
その理由は、「性別も年齢も国籍も、垣根を取り払うことが大事」「多様な人材に任せることでしか、会社は成長しない」
と確信しているからです。
高い地位についた人間が、部下の意見を受け入れない「裸の王様」になれば、組織のなかは同質化します。そして同質化した組織は、やがて、時代の変化に取り残されてしまうでしょう。
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優秀な人でも、10 勝 0 敗はありえません。「ちょぼちょぼの自分」にできることは限られています。
何事かを成し遂げようと思っても、1 人では何もできない。ビジネスを成長させるためには、他人の力を借りなければならない。人の能力も、時間も有限で、すべてを持ち合わせている人はいません。
だからこそ、任せる。だからこそ、補い合えるチームづくりが必要です。
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「人間の能力は、それほど高くはない」「上司の管理能力は、せいぜい部下 2～3 人分である」
ことがわかっていないと、チームは機能しません。「いや、私は 5 人以上の部下の箸の上げ下ろしまで口を出せている」という方もいるかもしれませんが、それは、組織の健全性を保てていない可能性が高いでしょう。
そのような組織は「茶坊主 (権威者におもねる人)」ばかりが集まる歪んだ組織になってしまう可能性が高いからです。
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部下に権限を与えて、仕事を任せるしかありません。
128
部下に任せる
企業は、責任の所在を明らかにするためにも、また、意思決定のスピードを早くするためにも、「権限の範囲」を社員に周知すべきです。「誰が、何を、どこまで (いくらまで) 決定できるのか」「自分が負うべき責任は、どこまでなのか」
といった「物事を決めるときのルール」をはっきりさせておかないと、仕事を任せる側も、任される側も業務に注力できません。
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まわりの意見は、あくまでも「参考」です。最終的にどの機種を選ぶのかは、「決定権者 (営業部長) が 1 人で決定する」のが正しい協議のあり方です。「話し合いはするけれど、決定は 1 人で行う」のが協議のルールです。
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ひとたび権限を委譲したら、その権限は「部下の固有のもの」であり、上司といえども口を挟むことはできないというものです。「100 円以上 500 円未満なら、部長が決める」「100 円未満なら、課長が決める」
というルールを設けたとします。
この場合、「100 円未満の決定権」は課長の固有のものです。職責上位の部長でも、課長の権限を脅かすことはできません。
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「権限は、一度与えたら、あとから取り戻すことはできない」「職責上位者だからといって、オールマイティではない」「上司は、部下の権限を代行できない (不在時は除く)」
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私は、「本社の社長になれなかった人を、関連会社の社長にする」という考え方に反対です。関連会社の社長のポストは、「本社の社長になれなかった人」ではなく、むしろ「本社の社長になれそうな人」に任せるべきだと思います。
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つまり、優秀な社員に関連会社の社長を任せてみて、実績を上げることができたら、本社の取締役として呼び戻せばいいのです。
384
欧米の企業が「女性役員の登用」に積極的なのは、極論すれば「消費を支えているのは、女性」だからではないでしょうか。
400
「世界の消費の 64% は、女性が支配している」と結論付けています。
403
上司は、「部下が動きやすい指示」を与えなければなりません。
ただし、「明確な指示を与えたつもり」でも、部下には伝わらないことがあります。
497
一方で、指示を受けた部下にも守るべきことがあります。それは、「腑に落ちるまで内容を確認する」ことです。「的確な指示」とは、双方向のコミュニケーションです。「上司から部下」への一方通行ではなく、「上司から部下、部下から上司」の相互通行によって成り立つのです。上司の指示がわからなければ、部下は指示の内容を理解するまで、聞き直す必要があります。
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私は、「上司こそ、部下に対して積極的に『ほうれんそう』をする」ことをお勧めしています。
そもそも、部下にとって上司は「うっとうしい存在」です。うっとうしい上司に向かって、自発的に「ほうれんそう」をしたい部下がたくさんいるとは思えません。いたとしても、それは「ゴマすり」の可能性が高い気がします。
560
若い社員にしてみれば、上司はうっとうしい。そんなうっとうしい上司に「ご注進、ご注進」とすり寄って来る人間は、ゴマすりに違いありません。
そのことに気がつかず「あいつはなかなか可愛いヤツや。よしよし、言うことを聞いてやろう」と考えたとたん、正しい判断ができなくなります。
574
【的確な指示を出すための 4 条件】
- 条件①「期限」を示す
- 条件②「優先順位」を示す
- 条件③「目的・背景」を示す
- 条件④「レベル」を示す
588
上司は、「部下に仕事を任せる権限」を持っているのですから、部下が結果を出せなければ、最終的には「上司の責任」です。部下の失敗は、上司の責任になるのです。
ビジネスの世界は「結果責任」です。理由はどうであれ、結果がともなわなければ、責任を取らなければなりません。
689
「結果責任を負う見返りとして、高給 (手当) をもらっている」
697
「知っていようが、知っていまいが、自部門の責任を取る」
704
「部下には、与えた権限の範囲内で責任を取らせるが、それ以上の責任は上司が取る」
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刑法の世界は、故意や過失がなければ、責任を問うことはできません。しかし私は「刑法とビジネスは違う」と思います。「故意や過失があろうとなかろうと、責任を取る」のが上司であり、「責任を取れる上司」がいるからこそ、組織は強くなるのです。
714
もし、「サボっている部下」がいたら、それは、「サボっている部下」が悪いのではなく、上司が悪い。なぜなら「仕事を与えていない (仕事を任せていない)」からです。「人にしてもらう」という上司の基本を忘れているからです。
727
「仕事を与え、部下を忙しく働かせる」のは、上司の務めです。
732
プレーヤーが「60 点」取れているのなら、「合格点」を与えてもいいと思います。「60 点では満足できないから、自分の力で 80 点以上にする」と考えてはいけません。マネージャーは、60 点で我慢する度量を持つべきです。「オレだったら 80 点なのに……」と嘆きたい気持ちをグッとこらえ、残りの 40 点は「見て見ぬ振り」をするのです。
マネージャーの仕事は、自らもプレーヤーとして現場に出て「80 点を取る」ことではありません。
部下が 10 人いるのなら、まず 10 人全員が「毎回 60 点取れる」ようにするのがマネージャーの役割です。
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人には「向き、不向き」があります。攻めが得意な人は守りが苦手で、守りが得意な人は攻めが苦手。だとしたら、攻めが得意な人は攻めを、守りが得意な人は守りを極めればいいのであって、「攻めが得意な人に守りを覚えさせたり、守りが得意な人に攻め方を教える必要はない」
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苦手なものは、誰かに補ってもらう。誰かに教えてもらう。誰かに手伝ってもらう。チームは、そのためにあるのです。
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私は、「部下がサボるのは、上司が悪い」と前述しました。上司は部下に仕事を任せて、忙しくさせるべきです。それが部下に対する愛情です。
でも……残念なことに「サボる社員」を撲滅することはできません。
集団が形成されると「2 割・6 割・2 割の割合で、3 つのグループに分化される」と一般に考えられています。いわゆる「2・6・2 の法則」です。
- 2 割:高い収益や生産性を上げる優秀なグループ (一所懸命働くグループ/任されたいグループ)
- 中位 6 割:上位とも下位ともいえない平均的な集団 (普通に働くグループ)
- 下位 2 割:実績や生産性が低いグループ (サボっているグループ/任されたくないグループ)
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「下位グループ」(サボっているグループ) なら、時間も体力も余っているので、適任です。軍隊に「遊軍」(戦列の外にいて、いつでも出動できるように待機している軍隊) があるように、会社にも遊軍が必要です。そして下位グループこそが、遊軍になりうるのです。
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古典
本はどんなジャンルも読みますが、好んで読むのは「古典」です。大学時代に恩師から、「古典を読んでわからなければ、自分がアホやと思いなさい。新著を読んでわからなければ、書いた人がアホやと思いなさい」
と教わったことをいまでも覚えています。
『方法序説』デカルト/岩波文庫
『アメリカのデモクラシー』アレクシス・トクヴィル/岩波文庫
『想像の共同体』ベネディクト・アンダーソン/書籍工房早山
『韓非子』韓非/岩波文庫
『ニコマコス倫理学』アリストテレス/岩波文庫
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育て方
鉄タイプの部下を鍛えるには、金槌で叩いて強くして、「鋼」に変えていきます。ただし、叩くときは、負荷だけでなく、インセンティブ (やる気を起こさせるような報酬) を用意しておくことが大切です。本人が納得して、「これは負荷がかかるけれど、自分のためになるから、やってみよう。やったらやっただけ自分にもプラスになるから、頑張ろう」
と思わせるしくみが必要です。
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山本五十六 (海軍大将・元帥・連合艦隊司令長官) が残した名言、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば、人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」にあるように、相手を信頼し、任せるからこそ人は育ちます。
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瓦タイプの人材を鍛え、「割れにくい瓦」にするには、まず、「叩かない」こと。瓦は、強く叩いた瞬間に割れてしまいます。
それから、「角を削らない」こと。つまり、短所を直さないことです。
日本の会社は、つるりとした角のない瓦を好みます。ですが、角を削ると、個性までなくなってしまいますから、短所をなくすのではなく、長所を伸ばします。
瓦タイプを鍛えるには、「得意なこと、向いていること」を任せる。
1092
日本の企業には残業が多いのでしょう。おもな理由は 2 つです。
- 「長時間働く人は偉い」という間違った認識
- 上司の「マネジメント能力」の不足
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60 代に、20 代、30 代の考えは「わからない」ということです。「60 代は、20 代も 30 代も経験してきているので、下の世代の考えがわかる」と思いがちですが、そんなことはなかったのです。
私がいくら考えても「ハトに生命保険を選ばせる」という発想は出てきません。私の中にある音符では、そのアイデアを紡ぎ出すことはできないのです。
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社内を早く、大きく活性化したいなら、「自分と正反対の人」「社内にはいないタイプの人」「異質な人」を「グループ」で採用したほうがいいでしょう。
10 人だけでは、戦えません。既存社員に取り込まれてしまう可能性があります。
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