Kindle 書籍情報
書誌情報
- 出版社
- NHK出版新書
- 最大 No.
- 2097
感想
国際交渉、特に紛争、環境国際会議において
- 舞台裏、紛争調停、国際条約がどの様に決まるか?
- これらに関わる調停者の役割
について書かれた本。
印象的な箇所
このエレベーター・プレゼンテーションの際にセルジオが言ったのは、「俺を真っ白な紙だと思って説明しろ」ということでした。つまり、予備知識ゼロの人間だと思って、そんな人間にもわかるように説明しろ、ということです。彼だって、どこでどんな問題が起きているのか、その概略は知っています。それでも、その案件について何も知らない人間を想定して説明を求めたのは、調停の現場に備えてのことでした。「お前の説明の仕方いかんによって、何百万という人たちの命に関わる決定が下されることもある。だから、説明と情報は誰にでもわかるように過不足なく与えろ。ただし37秒で」ということです。
383
お前に任せた案件については、基本的にはお前に任せる。事後報告でいいから、自分の判断能力を信じて、とにかく正しいと思う方針でどんどん進めなさい」と言ってくれました。
でも重要なのはその先です。「ただし、失敗したかもしれないという報告は、ほかの誰かから聞かされる前に、お前の口から聞きたい。お前が何かやらかしたときには、俺が責任をとる」
彼のこの言葉の重要性は、自分がマネージャーと呼ばれる立場になってみて一層痛感しました。トラブルは、事が大きくなる前に解決することが肝要です。
それに、ボスになると人間は孤独になります。周囲はいいことしか言わない。彼は、そのことがよくわかっていたからこそ、悪いニュースほど積極的に、自分の耳に入れてくれと言ったのでしょう。
そして、実際に私が失敗を報告しても、セルジオは怒りませんでした。彼はこんなふうに言ったものです。「わかった。じゃあ俺が先方に謝っておく。俺はお前のボスだ。お前の代わりに俺が謝って問題が解決できるのだったら、お前はすぐに戻ってこい。お前自身にできることがあるなら、それをやってから帰ってこい。その判断は任せる。ただ、焦って、何とかしなきゃと一人でどんどん穴を掘っていくのだけはやめてくれ。そのときは、問題解決のために誰かを送るし、俺がそちらに行ってもいい」
彼のこうした態度は、リーダーシップというものを真に体現していると思います。
481
- リーダーシップとは何か?
- 組織・権限の大小に、組織内の順位・序列に関わらず、上司とはどう有るべきか?
が良く解る。また自分もこう有りたいものだ。
合意案が長持ちするかどうかは、相手の真情を汲み取ったうえで、相手の納得のいく案に落とし込まれているか否かで決まります。そのためには、「What?」(何が欲しいのですか? 何が目的ですか? 何が問題ですか?)だけでなく、「Why?」(どうして提案を呑めないのですか? どうしてこのようなことになってしまったのですか? どうしてそのような主張をされるのですか?)についても、相手の話をじっくりと聞かなければなりません。
793
普通の人でも、いきなり「あなたの希望は何ですか?」と尋ねられて、すべてを曝け出すようなことはしないでしょう。それが本音であればあるほど、人に言うのは恥ずかしいという気持ちもあります。真意というのは言いづらいものです。しかし、言いづらい本音をどれだけ吐き出してもらえるか、本当の願いをどこまで聞き出すことができるかが、紛争調停の場では死活的に重要な問題なのです。
811
私はさまざまな紛争の調停の現場を経験したから確信を持って言えますが、あらゆる戦争や紛争は、そこにどんな大義名分が冠されていようとも、元をたどれば資源の取り合いが原因です。ですから、資源を悪化させる環境の変化は、国や地域間での紛争の火種となる危険性をつねに内包しているのです。
910
ほとんどのシナリオは舞台裏で決まっている
ここで少し時間をさかのぼって、舞台裏の交渉の一幕をお見せしましょう。
ABS議定書に関しては、キューバ、ボリビア、ベネズエラ、ニカラグアといった中南米の国々が激しく反論を主張していました。それで私はどうしたか。相手国の代表にこんなふうに持ちかけました。「あなたは反対しないと立場がない。私は決めないとならない。落としどころは、反対していたことは議事録には残したうえで、イエスと言っていただくことだと思います」
代表たちの頑なな表情が少し和らぎました。「そこで、こうしませんか。あなたの国のラッキーナンバーは何ですか? 3? OK。では、あなたは3回ノーと反対してください。私の大臣は、あなたに4回同じことを聞きますから、4回目に『議事録に残してくれるんだったら合意する』と言ってください」
さらに、態度の固かったベネズエラに対しては別途、本国の外務省で国連交渉の責任者となっていた友人のクラウディア・サレルノ・カルデラ女史(現外務副大臣)に電話で事情を話しました。すると彼女は名古屋の交渉団に「Kuniに任せれば大丈夫。彼は私たちの立場をきちんと理解したうえでシナリオを書く人だから」と太鼓判を押してくれました。
そんな水面下での交渉もあり、反論を主張していた国々も説得に応じてくれました。
1638
日本の場合は、少し大げさに言うと、提案書についてもほとんど100点に近いものを作ってしまう。すると、相手側は「いや、たしかにいいと思うんだけど、私にも何かインプットさせてよ」という心境になるのです。
逆に、「まだ粗削りなんですけど、こんなことを考えているんですよ」という60点の文案であれば、「ここ、もうちょっとこうしたらいいんじゃないですか」と、相手側も提案の改善に参加できる余地ができます。
第一章、第二章で紛争調停の極意として紹介したように、相手にセンス・オブ・オーナーシップ(自分も提案に参加している・自分の考えも反映されているという感覚)を持たせることが、複数の利害が衝突する交渉ではきわめて重要なのです。
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実際に世界各国での交渉を手がけてきて、明言できることがあります。
それは、国際舞台において、日本人であることは、それだけで大きな強みになっているということです。日本人は諸外国から尊敬されています。「自分が、自分が」と主張する欧米タイプではなく、自分は退いて、相手を立てる。傍から見れば、もっと主張してもいいのにと思うほどだけれど、そうしない。穏やかな印象にとどめておく。
そうした振る舞いから生まれる美徳は、日本の外交、そして日本のビジネスの長所として捉えるべきでしょう。
ゆえに、外交もビジネスも、いままでどおりのスタンスでやればいいと私は考えます。巷で言われるように欧米化する必要など、絶対にありません。
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