ジェフ・ベゾス 果てなき野望

アマゾンを創った無敵の奇才経営者

Kindle 書籍情報

出版社
日経 BP 社
最大 No
7878

感想

Amazon の創業者であり、現在も同社を率いるジェフ・ベゾスの半生記。

感想はとにかく

  • 凄い
  • 恐い
  • えげつない

人物である。

何がそう思わせるのか? は結局ネタバレになってしまうので、読んでもらうしか無い。

一般消費者にとっては、少なくとも短期的にはありがたい人物である。これは現在の Amazon のサービスを見てもらえば解る。しかし同業他社、他の小売業者にとっては恐怖の対象以外の何物でもないし、ここまでやすさを追求する企業は製造元にとってはどうなのか? そして製造元にとってのプラスの存在でないとしたら、長期的に一般消費者にとってどうなのか? は解らない。

そして先に同業他社、他の小売業者と書いたが、その実体は Google に代表される IT 企業であり、その行動原理もそれと同じであるということが良く解る。

印象的な箇所

アマゾン立ち上げ後、ベゾスの特徴的な癖や個性がいくつも報告されているが、そのほとんどは D・E・ショー時代から続いている。いつもまじめで几帳面。メモ帳を持ち歩いており、アイデアが浮かんだらすぐにメモする──書きとめないとアイデアがどこかに消えてしまうというかのように。優れた考えや方法がみつかると古いものはさっと捨ててしまう。話の途中で子どものように興奮したり、大笑いで会話を中断したりといった性癖も有名だが、これも、D・E・ショー時代から続いている。

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D・E・ショーは、インターネットの活用にうってつけの状況だった。社員に配布されていたのは独自規格の取引端末ではなく、インターネットにアクセス可能なサンワークステーションだったし、皆、ゴーファー (Gopher) にユースネット (Usenet)、電子メール、そしてウェブブラウザーのはしりであるモザイクといったインターネットツールを使いこなしていた。文書作成に使われていたのは、大学を中心に普及していたラテフ (LATEX) という組版ソフトだ (ベゾスは、いたずらにややこしいとラテフを使っていなかった)。URL を取得したのも、ウォールストリートの会社としては早かった。

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本当のエブリシング・ストアを立ち上げるのは無理だ──少なくとも最初からは。そう考えたベゾスは、コンピューターソフトウェア、事務用品、アパレル、音楽など候補となる製品を 20 種類リストアップした。結論は「書籍が一番いい」だった。理由はいくつもあった。まず、書籍というのは差別化と縁のない商品で、どのお店でもまったく同じ本が買える。だから、商品の質を心配せずに買い物ができる。書籍の世界にはイングラムとベイカー&テイラーという 2 社の取次があるため、たくさんの出版社にひとつずつ当たる必要がない。また、重要なポイントとして、書籍は 300 万点以上も存在しており、書籍のスーパーストア、バーンズ&ノーブルやボーダーズでさえもすべての在庫を持つことは不可能である。

すぐにエブリシング・ストアを実現するのは無理だが、その肝となる点──無限の品ぞろえ──を一種類の製品について実現することなら可能だとベゾスは考えた。

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1995 年になると、ベゾスの両親、ジャッキー・ベゾスとマイク・ベゾスが 10 万ドルを出資してくれた。父親のマイク・ベゾスはこう言う。 「事業計画を一応は見せてもらいましたが、それはあまり気にしませんでした。月並みかもしれませんが、私たちはジェフに賭けたのです」

マイク・ベゾスはノルウェー、コロンビア、ベネズエラと海外駐在をしているあいだ、生活費のほとんどを勤め先のエクソンが負担してくれたため、相当に蓄財ができていた。そのかなりの部分を長男につぎ込んでもいいと考えたわけだ。

このときベゾスは「どういうリスクがあるのか、ちゃんと知っておいてほしいんだ。事業に失敗しても感謝祭の祝日には帰省したいと思うから」と言って、70 % の確率でお金が返ってこない可能性があることも正直に伝えている。

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両親が資金を出資してくれたことは別に驚くに当たらない。驚くべきは、ベゾスがリスクを計算し、70 % と高い数字で失敗を予想している点。最初の計画は楽観的になりやすいのに、半分以上の確率で失敗すると予想している!!!

とりあえずの目標は、クリーブランドにあるブック・スタックス書店が立ち上げたブックス・ドット・コム (Books.com) など、先行するオンライン書店よりも優れたウェブサイトを作ることだった。 「信じられないかもしれませんが、まずは、前にいる人たちに追いつき、追いこす必要がありました。最初から商売敵がいたので。まったく新しいことをジェフが思いついたのではなかったわけです」

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1995 年春、ベゾスとカファンはベータ版ウェブサイトの URL を友人や家族、昔の同僚など数十人に知らせる。ウェブサイトは文字ばかりで飾り気がなく、性能が低い当時のブラウザーや遅いインターネットに合わせた造りとなっていた。

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初購入が行われたのは 1995 年 4 月 3 日である。

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見た目はたいしたことがなかったが、カファンとデービスがほんの数カ月でかなりの成果を挙げていたのも事実だった。ショッピングカートも用意されていたし、ウェブブラウザーにクレジットカード番号を安全に入力する方法も用意されていた。また、簡単ながら検索エンジンも用意されており、R・R・バウカー社の発行図書目録 CD-ROM から書誌情報を引きだすことができた (バウカー社は、米国で発行される書籍について ISBN 番号を発行している企業である)。

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当然のことながら、否定的なレビューが書かれることもある。のちにベゾスは、講演で、君の仕事は本を売ることであって本にけちを付けることではないと怒りの手紙を出版社の役員からもらったときのことを取りあげこう語った。 「我々はまったく違う見方をしていました。その手紙を読んだ瞬間、『我々はモノを売って儲けているんじゃない。買い物についてお客が判断するとき、その判断を助けることで儲けてるんだ』と思いました」

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しかし Amazon のレヴューの問題は、品物、著者、取り次ぎ等、全てが一緒のままである点だよ。「何を売っているのか?」の認識はさすがという他ないけど。

正式公開一週間後、スタンフォード大学院生のジェリー・ヤンとデビッド・ファイロから電子メールが届いた。ウェブ上のすてきなコンテンツをリストアップするヤフーというサイトを作っており、そこでアマゾンを取りあげようかと思うがどうかとの問い合わせだった。

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まだそういう時代だったんだ!

案の定、感謝祭が終わると人気のおもちゃは在庫が足りなくなっていた。ウォルマートから移籍したバイヤー、ケリー・モリスによると、皆で手分けしてコストコやトイザらスの店舗を回り、当時大人気だったポケモンや犬のおもちゃを買い占めたという。オープンしたばかりのトイザらス・ドット・コムのウェブサイトでもポケモン製品を買い占め、ライバルの配送料無料キャンペーンを活用し、ファーンリーの倉庫に送ってもらったりもした。モリスはにっこり笑ってこう語る。 「オンラインショップを始めたばかりだったので、手遅れになるまで、在庫を我々が買い占めていることに気づけなかったようです」

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アマゾンは混乱と戦って生還した。だが実は、このとき、ぎりぎりの崖っぷちまで追いつめられていた。会計処理がめちゃくちゃになっていたのだ。急激に成長したこともあって、在庫商品の一部がどこにあるのかわからなくなっていた。盗まれたものもあった。これを整理しないと棚卸しができず、第 4 四半期の決算が出せない。アマゾンは、ドイツ事業に派遣していた会計担当のジェイソン・チャイルドを呼びもどし、陣頭指揮を執らせることにする。あれほどクレージーな四半期はほかにないとチャイルドが言うほどの状態で、大手監査法人のアーンスト・アンド・ヤングを通じて社外コンサルタントの支援も要請。だが、このコンサルタントは大混乱の様子を何週間か眺めただけで降りてしまう。

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アマゾンは、マーケットプレイスという仕組みを発表。最初の対象は古本だった。アマゾンが各書籍を販売するページにアマゾン以外の売り手による古本も掲載され、その本をアマゾンから買うか、それ以外の売り手から買うかは顧客が選ぶ。サードパーティのほうが安い、あるいはアマゾンが在庫を切らしているなどの理由から後者が選ばれた場合、アマゾンは売上を失うが少額の手数料を受けとる。 「ジェフは最初からとても明快でした。我々より安く売れるところがあるなら自由にやらせ、彼らがそうできるようにする方法を考えるべきだというのです」とニール・ローズマンは語る。

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この割り切りが凄い。

「原理も数字も我々の味方でしたし、アマゾンという会社は、原理と数字を味方に付け、がまん強く粘れば意見が通るところだと早い段階で気づいていましたから」

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この傾向は Google と同じだ。

テレビを壁から外させたのと同じころ、ベゾスは、社内の慣習に大きな変更をふたつ加えた。まず、自分の時間をうまく割り振る努力の一環として、一対一の面談をやめると宣言。一対一で部下と面談すると、問題解決やブレーンストーミングにならず、どうでもいいような報告と社内政治の雑音を聞かされることが多いからだ。いまも、ベゾスが社員と個別面談することはめったにない。

もうひとつの変更もかなり変わっている。企業としてはほかに例がないと言えるかもしれない。それまで会議のプレゼンテーションではマイクロソフトのパワーポイントやエクセルが使われていたが、それはなまくらな思考を隠すやり方だとベゾスは考えていた。 D・E・ショー時代にベゾスと一緒に働き、このころにはアマゾン S チームの一員となっていたジェフ・ホールデンも同じ意見だった。 「パワーポイントというのは、コミュニケーション手法としてとてもおおざっぱです。箇条書きにしてしまえば、いろいろなことが簡単に隠せます。パワーポイントなら、自分の考えを徹底的に表明する必要がありません」

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このころ、ベゾスは、中核事業以外でリスクを取るべきだとしきりに主張した。 2003 年から 2005 年には自社開発の検索エンジンを立ち上げ、アマゾンで取り扱っている書籍から言葉を検索できるようにした。また、メカニカルタークというサービスを立ち上げてクラウドソーシングの動きを先取りし、アマゾンウェブサービスの基礎を築いた。のちにクラウドコンピューティングの時代につながる一手である。

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この頃が転機なのかな?

AWS はいわゆるクラウドの走りだが、技術系スタートアップの成否を左右する大事なものだとして、ベンチャーキャピタリストから新進アントレプレナーへその利用ギフト券が手渡されることも多い。米国政府機関のなかにも、NASA や CIA など、AWS を利用しているところが少なくない。 AWS 事業の決算や利益は公開されていないが、2012 年の売上高は 22 億ドルに達したとモルガン・スタンレーでは推測している。

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インフラストラクチャーサービスの提供が始まったのは、グルパなど、信頼性の高い技術インフラストラクチャーへの移行が進められた時期だった (移行が本格化するのは 2003 年である)。このときシステムは小さく堅固なコンポーネントへ分解されたが、技術スタッフはシアトル中心部にあるユニオンステーション近くのビルにまとまったままだった。サーバーへのアクセス権はこのグループが管理しており、新しいプロジェクトや機能の試験をするにはこのグループに頼んで資源を割り当ててもらう必要があった。この処理に時間がかかり、アマゾンのプロジェクトマネジャーは皆いらついていたと、

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開発者の創造性を刺激して活用したいのであれば、どのようなサービスが必要とされるのかを推測すべきではない。それでは過去のパターンから推し量ることになるからだ。アマゾンがやるべきなのはプリミティブ──コンピューティングの構成要素──を作ることで、それ以外はじゃましないようにしなければならない。言い換えると、原子のように小さくてシンプルな要素にインフラストラクチャーを分解し、社外の開発者ができるかぎり自由にアクセスできるようにするのだ。

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ウィレム・ヴァン・ビルヨンは、EC2 インスタンスの料金として一時間 15 セントを提案した。これなら収支とんとんになると考えたからだ。だが、スタート前の S チーム会議で、これをベゾスが 10 セントに引き下げてしまう。 「その値段だと、長期にわたって赤字が続くことになりますよ」とヴァン・ビルヨンが念押ししたが、ベゾスは「上等だ」と取りあわなかった。

アマゾンはコスト構造が優れており、利益率が低い世界で生き残る力を持っているとベゾスは信じている。そのような市場は総体的な利益率を引き下げる恐れがあり、IBM やマイクロソフト、グーグルなどの企業は参入にニの足を踏むはずだ。このころ、レッグ・メイソン・キャピタル・マネジメントの最高投資責任者でアマゾンの大株主でもあるビル・ミラーから AWS の収益予想を尋ねられたとき、ベゾスは、長期的には収益が上げられるようになるが、「スティーブ・ジョブズの失敗」をくり返したくないと回答した。 iPhone をびっくりするほど利益があがる価格にして、競争相手をスマートフォン市場に引き寄せた愚は避けたいというわけだ。

ベゾス一流の事業哲学がにじむ言葉だ。

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デジタル音楽でアマゾンが後れを取ったのは、ベゾスが音楽に興味がないからだと言う友人や同僚が多い。高校時代のベゾスは、マイアミのラジオ局のコールサインを覚えて音楽に詳しいふりをした。同時多発テロ後、ミネアポリスのターゲット本社から戻る気うつな旅をしたとき、ベゾスは、どれでも同じだという感じでコンビニの特売棚から CD をひとつかみ買って車に乗ったらしい。

これに対してスティーブ・ジョブズは、音楽を呼吸するように生きてきた人物だ。ボブ・ディランとビートルズが大好きだし、歌手のジョーン・バエズと付きあっていた時期もある。アップルの戦略はジョブズの個人的興味が根底にある。アマゾンも同じで、ベゾスの興味関心が戦略に大きな影響を与えているはずだ。ベゾスは単なる本好きというレベルではない──すべてを丹念に吸収するのだ。 1995 年に出た『ビルの学び方 (How Buildings Learn)』の著者、スチュアート・ブランドは、その本なら読んだとベゾスが見せてくれた一冊に驚いたという。どのページにも、びっしりとメモが書き込まれていたのだ。

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キンドルについて最初の交渉が行われた数年後、転職希望の出版業界関係者がアマゾンを訪れ、書籍関係のアマゾン幹部と面接した。そのときポルコから、「交渉にはどういう戦略で臨みますか」という質問があった。当事者双方が満足しなければ交渉成功ではないと回答したが、ポルコからは、それは「アマゾンらしくない」、片方が常に勝つようにするのが交渉だと厳しい見方を示されたという (この転職希望者は採用にならなかった)。

このような話をしているのは特定のアマゾン幹部をやり玉に挙げようというわけではなく、当時の状況を浮き彫りにしたいからである。そのころ、アマゾンの文化は自己増殖する状態だった。アマゾンとその顧客に対するベゾスの情熱を身につけられない人材は会社にとどまらず、身につけた人材はとどまって昇進していったのだ。

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アマゾンについては悲喜こもごもだとゴスは胸中を吐露した。仲間とともに難しい仕事をしたことは誇りに思っている。だが同時に、取引先に対する会社の方針がだんだんと先鋭化し、自分が持つキリスト教の価値観と相いれないものになってしまったため、退職してから一年ほど PTSD(心的外傷後ストレス障害) に悩まされたというのだ。

出版社への交渉で最前線に立った優しい大男、ジェフ・スティールも、侵略的になっていくアマゾンに嫌気がさすようになる。 「脅しあげるようなことは嫌いなんです。ギブ・アンド・テイクで双方が譲歩するのが事業開発というものだと思いますから。なんとも居心地が悪くなってしまいました」

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ピリッと辛いこのシチューには、大事な材料がもうひとつあった。人気の書籍や新刊書はデジタル版をすべて 9 ドル 99 セントの均一価格で提供するとベゾスが決めたのだ。

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日本では、海外のペーパーバックに比べて質が高く、単行本からの移行も素早い文庫本が有るのでインパクトが小さいが、アメリカでは違うだろうな。

「我々のブランドを作ってくれたのは小さな刃物専門店ですからね。新しい包丁をアマゾンは売れません。普通のお店と違って説明ができないからです」

結局、ヴォストフは 2006 年にアマゾンへの製品供給をストップする。 「苦渋の決断でした。売上が落ちるわけですからね──少なくとも短期的には。ですが、販売店のブランドより我々の製品やブランドのほうが強いと信じてそうしたわけです」

それから 3 年間──ヴォストフが方針を変更し、アマゾンとのつらい関係を再開する 2009 年まで──エブリシング・ストアの棚からヴォストフの刃物が姿を消した。

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ドイツの刃物メーカー、ヴォストフは 2009 年にアマゾンへ戻った。メーカーの希望小売価格を守る約束をするなど、アマゾン側から熱心な働きかけがあったりしたからだ。しかし、製品供給を再開すると、最低広告価格が 199 ドルの包丁 12 本セットが 179 ドルで売られるなど、昔と同じことがくり返される。ヴォストフ CFO、ラネイ・アーノルドの元には、アマゾンより 10 % も高い値段で売らなければならなくなった販売代理店から苦情の電話が殺到。いずれも小さなお店で、アマゾンに顧客を持っていかれた、あるいは、アマゾンと同じ価格まで値引きさせられたというのだ。皆怒っていて、自分たちも値引きするとアーノルドに詰め寄った。このまま行けば、あちらからもこちらからも卸売価格の引き下げを求められ、ヴォストフの利益率が下がるのは明らかだった。ドイツ伝統の技に経済的な価値を認めてもらえなくなるのだ。

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アーノルドは、アマゾンは自社の小売部門が進める破壊的な安売りの言い訳にマーケットプレイスを使っているだけだと感じた。

そして 2011 年、ヴォストフは、もう一度アマゾンとの関係を絶つ決断をする。

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製品を引きあげるという話をすると、ベイツもジョイも心から驚いたようすだったが、そういうことならグレー市場から仕入れてみせると言い放つ。また、アマゾンでヴォストフが検索されたら J・A・ヘンケルス (ゾーリンゲンのナイフメーカー) やビクトリノックス (スイスアーミーナイフのメーカー) など、競合他社の広告を提示すると脅してもきたとアーノルドは記憶している。

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2010 年の末ごろ、エスカレーションから始まったなかなかに興味深い出来事があった。アマゾンのヘルス&ビューティーストアでローションのページを見ただけで (買ってはいない)、ゼリーなどアダルトグッズを買いませんかという電子メールを受けとるようになってしまった顧客にベゾスが注目したのだ。

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ウィルケらは、ローションはそのあたりの雑貨店やドラッグストアでも売られており、それほど恥ずかしがるようなものではないと言えると主張。そのような電子メールからかなりの売上が上がっている事実も指摘した。ベゾスはこれを一蹴する──顧客の信頼を損ねるのでは、いくら売上があがっても意味はない、と。ベゾスの考えがよくわかる──再確認できた──瞬間である。顧客がどれほどアマゾンを信頼してくれているのかを試すくらいなら、儲かる方法も捨ててしまえというのだ。 「立ち上がって止めに行くやつはいないのか?」

最後は歩み寄って決着する。ヘルスや介護など一部のカテゴリーについては電子メールのマーケティングをやめる。デリケートな製品についてはプロモーションができないようにする中央集中型のフィルタリングツールも開発し、個人の感覚で礼儀の問題を判断しなくていいようにする。

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アマゾンの仕事に潜む矛盾が浮かび上がる。ウェブサイトをどう変更すべきか社員が判断していた大昔はさておき、その後は、どの機能を導入し、どの機能を廃止するのかなど、重要な決定はさまざまな測定データを基に判断している。だが同時に、冷酷な定量データとは反対の極にある顧客の体験がアマゾンでは大きな意味を持ち、方針さえも変えることがある。ひとりの顧客がいやな思いをした場合、その背景にもっと大きな問題が隠れているとベゾスは考え、疑問符のエスカレーションで社内に警鐘を鳴らすのだ。

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アマゾンがすさまじい成功を収めた結果、ベゾスの生活は計り知れないほど複雑になったが、先ほどのようなマッケンジーとの家庭的なシーンを見ると、彼が普通の生活を多少なりとも残そうと努力していることがわかる。もちろん、運転手を雇うことなど簡単だ。リムジンも、プライベートジェットも買える。にもかかわらず、割と普通のホンダ車を持ち (10 年前のアコードから少し大きくなったが)、マッケンジーが 4 人の子どもを学校へ送り、夫を仕事へ送ることが多い。

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他の社員も、そういった時間が持てる様に、会社を制度設計すべきでないのか?

ベゾスの家族は絆がとても固く、その目は未来を見据えている。だが、過去が顔を出すこともある。 2013 年 6 月のとある水曜の夜、夜中になろうかという遅い時間に、ジェフ・ベゾスは、ようやく、実父テッド・ジョーゲンセンに返事を出す。短いが心のこもった電子メールをジョーゲンセンの義理の息子に送信したのだ (ジョーゲンセンはインターネットが使えない)。このメールで、ベゾスは、父親を安心させてあげようとした。まだ十代だった両親に突きつけられた選択はあまりに厳しいものだったと思いやるとともに、自分の子ども時代は幸せだったと伝える。ジョーゲンセンを恨みに思うことはまったくないし、そのことで人生を悔やまないでほしいとも。そして、ずっと行方がわからなかった実父の人生に幸多かれと結んだ。

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彼は、本質的にはとても優しいのだろう。事業に関わりの無い事であれば。

アマゾンは伝道師であると同時に金の亡者である──事業はもとより人間の歴史において、これは強力な組み合わせだ。

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アマゾン・ドット・コム──インターネット通販の世界最大手で、我々の生活を大きく変えた企業だ。日本にも 2000 年に進出している。本書は、アマゾン興隆の物語であり、そのアマゾンを一代で築いた創業者、ジェフ・ベゾスの伝記である。

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利用者による評価レビューの機能を導入したとき、否定的なレビューが書けるようにしたのも顧客第一主義から導かれた結論だ。否定的なレビューを恐れたサプライヤーから「おまえたちは売るのが仕事で商品にけちをつけるのが仕事じゃないはずだ」と言われても「我々はモノを売って儲けているんじゃない。買い物についてお客が判断するとき、その判断を助けることで儲けてるんだ」と突っぱねている。

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なにせ、「片方が常に勝つようにするのが交渉だ」と渉外の責任者が言うほどなのだ。マーケットプレイスへ出品された品物の荷動きがよければアマゾンが自社で取り扱いを始めるというのも、従来の商習慣からすれば眉をひそめることだろう。

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アマゾンには謎が多い。たとえば、株価と決算の関係もそうだ。アマゾンの株式時価総額は 1724 億ドル (約 17 兆円) と IBM の 1943 億ドルにほとんど肩を並べ、グーグル、マイクロソフトのほぼ半分。最大の小売業、ウォルマートとくらべても時価総額はその 2/3 に迫っている。本書によれば、従業員も 9 万人を超える大企業だ。しかし営業利益率はマイクロソフトが 34 %、グーグルが 25 % であるのに対して、アマゾンはわずか 1.1 % と IT 企業としては異例に低い (グーグル・ファイナンス、2013 年 11 月 25 日)。 2013 年には少額ながら赤字決算の四半期さえあった。

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